管理变领导 适应新高考

2018-04-19


2017年秋季学期,北京市进入高考综合改革的实施阶段。高考改革使传统学校面临着从教育理念到课程结构,从教学内容、实施方法到管理机制等各方面的变革要求。课程及其实施过程的变革,凸显了学校教与学的需求,迫使学校管理重心下移,形成扁平化组织结构,实现从管理到领导的深层次变革,为可选择的课程体系提供实施的空间,真正实现学校的整体转型。


建立师生导向的扁平结构


选课走班带来了教学组织形式的变革,同时,也对学校的组织结构提出了变革要求。要让师生的需求以最快的速度得以反应,就需要调整组织结构,压缩学校组织结构层级,建立“扁平化”组织管理结构。在扁平的组织结构中,校长直接面对学部,副校级的干部兼一个年级或部门的主管。这样,确保师生的需求以最快的速度得以反应。


这种扁平结构有三个特点:第一,强调服务第一,师生导向。我们倡导管理者就是服务者的理念,强化服务意识,充分尊重教师与学生的发展需求。第二,以“舒服”为取向。扁平结构强调发挥每一位成员的创造才能,让每一个人都感到很舒适。第三,营造“简单”的学校文化。学校一切的活动和资源都围绕教与学而展开和安排,学校教育的目光聚焦在每一位学生身上。


建立多种激励机制


在学校变革的过程中,我们非常注重组织成员的参与,强调唤醒组织成员的主体性,调动人的潜能和主观能动性,从管理走向领导。为此,我们通过各种平台和途径,构建一套多元的教师激励机制。


第一,把检查和评价分开,淡化和慎用评价。一方面,将评价转变为诊断。评价需要进行价值判断,而诊断主要是帮助教师查找问题,目的是为了改进工作。例如,学校每个学期组织一次学生层面的调研,这项工作在过去叫“评教评学”,淡化评价后,我们改为“教育教学情况调查”。另一方面,将检查与评价分开。在学校工作中,有些事情可以检查,但不要评价,如教师的备课;有些检查需要认真仔细,但评价却不要太计较,如对学生的常规检查。


第二,搭建各种平台,让每一个人的长项和创造才能都能得到施展。学校创造各种机会,运用多种方式,发现并展示每个人的闪光点,促使其自觉、持久而稳定地提高工作绩效。例如,在管理模式上,学校借用管理大师明茨伯格(Henry Mintzberg)提出的“分布式领导”的理念,在年级实施“分布式领导”的管理模式,将各种管理事务进行项目分类,形成咨询师、过程性评价主管、终结评价与诊断主管等岗位。这些分布式领导项目由年级的任课教师根据自己的专长主动承担。此外,学校的职业考察课程以及研究性课题指导教师、课程研究院学科兼职研究员、教育家书院兼职助理等岗位,也为各学科学术拔尖的教师搭设了施展才能的平台。


第三,重视教师的职业规划和专业成长。学校充分考虑教师发展的不同需求,设置多层次、多类别的教师专业发展课程,供教师选择。为了减轻行政命令式的专业成长可能带来的压力和负担,因此,学校尽量以学术的而非行政的方式推进,激发教师自主提升的愿望和需求,变被动成长为主动成长。学校还充分挖掘各种资源,牵线搭桥,创造条件帮助教师进入各种学术组织、研究机构等,让他们在校外的学术领域中快速成长。


第四,建立沟通、对话、协商的机制。与管理的行政命令不同,领导更注重通过与组织成员建立关系,运用这种人际影响力去达成目标。在学校,我们一般不太主张提“执行力”,因为在学校转型性变革中的大多数事情需要商量着来做。例如,学校建立的导师、咨询师和教育顾问制度与过去的班主任管理方式不同,这些岗位更注重通过沟通、协商的方式,一对一地为学生提供各种帮助、服务、咨询和引导。


□文/李希贵(北京市十一学校校长) 郭学军(北京市十一学校教师) 



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